사회적기업, 협동조합도 혁신이 필요하다

안녕하세요? 생각비행입니다. 오늘 《한겨레》와 《경향신문》은 머리기사로 공공의료의 현실을 다뤘습니다. 다들 아시다시피 경상남도가 진주의료원 폐업 절차를 밟으면서 한국의 공공병원 체계의 문제가 부각되었습니다.

돈보다 생명이다


《경향신문》 기사는 우리나라 의료의 역사가 '공공병원 포기'의 역사와 궤를 같이한다고 말합니다. 1977년 500인 이상 사업장에 의료보험이 처음 도입되면서 의료 대중화가 시작되어 1980년대부터 그 수요는 급증했으나 전두환·노태우 정권이 이를 민간에 내맡겼다고 합니다. 이로써 개인 소유의 민간병원이 급성장하는 시대가 열렸고, 돈을 많이 번 병원 상당수가 1990년대 들어 의과대학으로 허가를 받기에 이릅니다. 오늘날 대한민국은 대형병원의 환자 유치 경쟁이 치열한 정글이 되고 말았습니다.

(출처: 경향신문)


민간병원은 공공성보다는 투자한 원금을 회수하는 데 열을 올리기 마련입니다. 이 때문에 건강보험이 보장되지 않는 비급여진료를 중심으로 과잉진료 논란이 우리 사회에 끊이지 않고 있습니다. 그러는 사이에 지방에서 수익 없는 진료에 앞장섰던 지방의료원은 수익성을 중시하는 자본주의 사회에서 도태될 위기에 몰렸습니다. 이번에 부각된 전주의료원 폐업 논란은 한국 공공 의료체계에 내재된 모순의 일부가 드러난 것에 불과합니다.

상호 협력과 공존의 해결책,
사회적경제네트워크에서 실마리를 찾다


강원도 원주에는 2009년 19개 협동조합과 사회적기업들이 모여 발족한 원주협동사회경제네트워크(원주네트워크)가 있습니다. 원주에서는 협동조합에 가입하면 먹을거리를 사고, 아플 때 치료받고, 아이들 보육을 맡기고, 꼭 필요한 돈을 빌릴 수 있는 등 기본적인 경제생활을 유지할 수 있을 정도로 공동체가 활성화되어 있습니다. 이 때문에 원주네트워크에 가입한 회원이 3만 5000명에 이릅니다. 단순 계산을 하더라도 원주 전체 인구 30만 명의 10퍼센트가 넘는 셈입니다.

원주의 협동조합 운동은 사회운동가 장일순(張壹淳, 1928~1994)의 생명평화 사상에 의해 시작되었다고 합니다. 장일순의 사상은 이론에만 그치지 않고 사회운동과 결합되어 있었습니다. 장일순은 1980년대 이후 ‘한살림운동’에 헌신하여 이 일을 주도했습니다. 한살림운동에서 주목할 부분은 ‘호혜(互惠)의 원리’입니다. 이는 상호 협력과 공존을 중시하는 대안적인 삶의 방식으로 이어집니다. 이렇게 해서 ‘한살림생활협동조합’이 탄생했고, 이와 같은 다양한 협동조합과 사회적기업이 모여 원주네트워크를 이루고 있습니다.

협동조합은 공동으로 소유되고 민주적으로 운영되는 사업체를 통해 공통의 사회적, 문화적 욕구를 실현하고자 자발적으로 협동하는 자율적인 조직입니다. (참고 기사: 99%를 위한 위한 기업, 협동조합의 미래) 협동조합은 경제적 약자인 다수가 뭉치고 호혜의 힘으로 시장 지배력을 키워 자본주의의 치명적인 독점적 폐해를 극복하려는 시도이기도 합니다.

일반 기업은 생산과 운영비용을 최소화하기 위해 노력합니다. 특히 경영환경이 어려워지면 기업은 각종 비용을 줄여 위기를 극복하는 데 힘을 기울입니다. 리엔지니어링(Reengineering)[각주:1], 식스 시그마(Six Sigma)[각주:2] 같은 경영혁신 기법들도 모두 위기를 극복하려는 절실함에서 나왔습니다. 위기 때마다 일본식 경영 모델이 찬사를 받는 이유는 ‘마른 수건을 다시 짜면 물이 나온다’ 식의 짠돌이 경영 때문입니다. 

물론 비용을 줄이려는 노력을 한다는 점에선 ‘사회적기업’이나 '협동조합'이라고 해서 크게 다르지는 않습니다. 제품을 만드는 데 재료비가 들고 서비스를 제공하는 데 인건비가 드는 건 사실이니까요. 자본주의 경쟁 속에서 상품의 ‘원가’ 부담에서 벗어나기란 쉽지 않은 일이긴 해도 비용을 지출하는 목적을 생각한다면 사회적기업이나 협동조합이 취하는 방법은 기존 자본주의 시장하에서 일반 기업과는 달라야 하겠지요. 그럼에도 사회적기업이나 협동조합이 구매력이 낮은 취약계층을 대상으로 사업의 초점을 맞추고 있다면, 비용 최소화는 기업의 생존과 직결되기도 하는 까닭에 비용을 줄이는 일은 무엇보다 중요한 과제입니다. 그렇다면 사회적기업과 협동조합이 비용을 최소화하는 방법은 없을까요?

《사회혁신 비즈니스》의 두 저자는 다음의 내용을 그 해결책으로 내놓습니다.


• 기술혁신(Technology Innovation)
• 운영혁신(Management Innovation)

사회적기업도 엄연한 ‘기업’이다. 따라서 여느 기업과 마찬가지로 혁신적 기업가 정신, 전략적 사고, 효율성, 고객지향, 목표 성과관리, 효율적 조직관리, 시장개척, 자본조달 등의 경영원리에 따라 사업을 운영해야 한다. 만일 사회적기업이 외부 지원금에 전적으로 의존한다면 ‘무늬’는 사회적기업일지 모르나 그 ‘영혼’은 사회적기업이 아니다. 사회적기업은 사회적 가치 창출이라는 원칙에 충실해야 하지만, 기업으로서 생존과 성장에 실패한다면 본연의 목적 또한 위협받을 수밖에 없다.

한국의 사회적 현실 속에서 각종 문제 해결의 대안으로 ‘사회적기업’이 주목을 받았지만, 정작 지속가능성을 확보하지 못해 오히려 사회적 문제가 되어 버린 기업이 한둘이 아니다. 사회적기업이 추구하는 경제적 가치란 기업이 만든 상품과 서비스의 이야기를 팔아 유지하는 것이다. 결국 그 ‘스토리’가 사회적 가치다. 사회적기업이 추구하는 사회적 가치와 경제적 가치 사이의 갈등을 새로운 아이디어로 해결하는 일은 사회적기업가의 숙명이다. 이를 위해서 때로 기존의 틀에서 벗어난 ‘혁신’이 필요하다. 근래 혁신이라는 말을 빼고서는 사회적기업을 설립하기가 어려워졌다. 일자리 창출을 위주로 하는 ‘루비콘형’보다 사회혁신을 추구하는 ‘아쇼카형’ 사회적기업이 더 필요하다는 사회적 인식이 확산되었기 때문이다. 요즘 사회적기업 창업경진대회에서도 혁신성을 중요하게 여긴다.

그렇다면 과연 혁신은 어디에서 나올까? 혁신은 바로 문제에 대한 끊임없는 탐구와 ‘타인과의 연결(connection with others)’에서 나온다. 영국에서 산업혁명이 발생한 시기와 커피를 파는 카페가 생긴 시기가 얼추 비슷하다. 술 대신 카페에서 커피와 차를 마시며 다양한 배경과 지식을 가진 사람들이 이야기를 나누는 데서 혁신이 일어났고, 이것이 국가 전체의 산업혁명으로 나타났다는 견해를 표방하는 이들도 있다. 우리 시대에 혁신의 아이콘이 된 스티브 잡스의 경우 ‘타인과의 연결’이라는 측면에서 다소 거리가 있어 보이긴 해도 사실상 애플이 이뤄낸 혁신을 깊이 들여다보면 다른 회사의 아이디어를 차용한 것이 많았음을 알 수 있다.

경제적 가치 창출과 더불어 공익을 생각하고 사회혁신을 꿈꾸는 사회적기업가라면 모름지기 세상을 향해 열린 ‘사고(思考)’를 해야 한다. 그리고 자신의 상황을 즐겨야 한다.《논어》를 보면 ‘아는 사람은 좋아하는 사람만 못하고(知之者不如好之者), 좋아하는 사람은 즐기는 사람만 못하다(好之者不如樂之者)’고 하지 않았는가? 시장에 잘 맞는 제품을 효율적으로 만드는 기업가는 ‘아는 사람(知之者)’이다. 하지만 세상을 바꾸는 진정한 혁신가는 자신의 일을 ‘좋아하는 사람(好之者)’이요, ‘즐기는 사람(樂之者)’이다. 세상을 바꾸려면 끊임없이 타인의 말에 귀를 기울이고 자신의 이야기를 하면서 배우고 즐겨야 한다. 이것이 가장 확실하게 혁신을 이루어가는 방법이다. 이러한 점에서 사회적기업가는 곧 이 모든 것을 즐기는 사회혁신가다.
-《사회혁신 비즈니스》 본문 중에서

책에서 두 저자는 공공의료 부문에서 기술혁신과 운영혁신을 이룬 좋은 사례를 소개하고 있습니다. 그 내용을 여기에 인용합니다.

공공의료 부문 사회혁신 사례

엠브레이스―생명을 살리는 온기

엄마 뱃속에서 열 달을 채우지 못하고 2.5킬로그램 미만으로 태어난 아이를 조산아라고 한다. 엄마 젖을 빨 힘도 없고 면역력도 약한 이런 아이들은 외부와 격리하여 체온을 유지해주어야 하는데, 이를 가능케 하는 의료기기가 바로 인큐베이터다. 그런데 매년 400만 명의 조산아가 인큐베이터 시설을 이용하지 못해 사망한다. 비록 운 좋게 살아남아도 각종 질환에 걸릴 확률이 높으며 평균 지능도 정상아보다 낮다. 이러한 현상은 저개발국의 조산아들한테서 빈번히 나타난다. 대당 2만 달러나 하는 인큐베이터는 저개발국가의 병원이 갖추기에는 부담스러운 가격이 아닐 수 없다. 그런데 병원에 설비가 있다고 해도 고장이 나면 수리비용 등의 문제로 고치지 않고 방치하는 일이 잦다고 한다.

2008년 미국 스탠퍼드 대학교에서 ‘최고의 적정성을 위한 기업가적 설계(Entrepreneurial Design for Extreme Affectability)’라는 수업을 듣던 첸 제인과 동료는 저개발 국가의 인큐베이터 이용 문제를 해결하고자 기존 인큐베이터 가격의 1퍼센트에 해당하는 ‘25달러짜리 인큐베이터’를 개발하는 회사 엠브레이스(Embrace)를 설립한다. 이들은 네팔 지역을 조사하여 이 지역 사람의 80퍼센트가 집에서 아이를 낳기 때문에 병원용 인큐베이터가 아닌 가정용 인큐베이터가 필요하다는 사실을 알게 되었다.

엠브레이스(www.embraceglobal.org)

엠브레이스는 전기를 쓰지 않으면서도 따뜻하고 곤충의 피해를 막는 저렴한 인큐베이터를 설계한 뒤 여러 차례의 실험을 거쳐 포대기 형태로 된 인큐베이터를 개발했다. 엄마가 아기를 직접 안아줄 수 있게끔 디자인되었으며 세탁하기 쉬워 관리하기 편리한 이 인큐베이터는 12시간 동안 사람의 체온과 비슷한 온도를 내는 물질이 들어 있어 열효율도 좋았다. 더구나 부피가 작고 가벼워 운송비용을 획기적으로 줄일 수 있었다. 엠브레이스가 만든 혁신적인 인큐베이터 덕분에 수많은 아이가 목숨을 건졌다. 단돈 25달러로 말이다.

아라빈드 안과병원―백내장 수술의 혁신

자본주의 체제하에서는 경쟁이 치열해지면 제품 및 서비스의 기능과 품질이 점점 비슷해지는 동질화(同質化) 현상이 발생한다. 기업들은 이에 대응해 차별화를 추구하지만, 고객들은 미세한 특성을 인식하지 못할 때가 많다. 그러나 경쟁이 격화된 시장에서도 업계의 질서를 파괴하는 돌연변이형 제품과 기업은 꾸준히 출현해왔다. 그들의 차별적 속성을 분석해보면 동종업계에서 보기 어려운 이(異)업종의 DNA를 도입한 사례가 눈에 띈다. 전혀 새로운 분야에서 아이디어의 원천을 찾는 노력은 새로운 혁신의 원천이며, 이는 사회적기업이라고 해서 예외가 아니다.

인도에 있는 아라빈드 안과병원은 백내장 수술을 전문으로 한다. 이 병원은 수술 과정에 제조업의 대량생산 시스템을 적용했다. 우선 기술혁신으로 백내장 수술에 꼭 필요한 인공수정체의 가격을 대폭 낮추었다. 수입산이 보통 200~300달러인 반면 아라빈드 안과병원이 사용하는 인공수정체는 5달러에 불과하다. 다음으로 백내장 수술에 컨베이어벨트 시스템을 적용해 의사 한 명이 맡은 영역을 옮겨 다니며 여러 명의 환자를 동시에 집도할 수 있도록 만들었다. 이로써 의사들의 수술 효율성 및 생산성이 혁신적으로 개선되었으며, 간호사를 비롯한 의료 인력의 수술 준비 과정을 분업화하여 시간 손실을 최소화했다.

아라빈드 안과병원(www.aravind.org)

아라빈드 안과병원은 수술의 효율성을 극대화하여 120여 명의 의사가 하루에 약 7000명의 환자를 진료하고 그중에 약 850여 명을 수술한다. 저렴한 시술비로 백내장 수술이 이뤄지지만 아라빈드 안과병원은 다른 병원보다 훨씬 높은 40퍼센트에 달하는 영업 이익률을 기록하고 있다. 더 놀라운 건 가난한 사람을 위한 무료 시술이 전체 환자의 약 60퍼센트 정도를 차지한다는 사실이다. 효율을 극대화하여 비용을 최소화하고 이를 통해 남는 수익은 병원이 아닌 가난한 환자를 위해 사용한다. 아라빈드 안과병원은 백내장 수술의 혁신을 이뤄내어 수십만 명의 사람들에게 밝은 세상을 선물해주었다.
-《사회혁신 비즈니스》 본문 중에서

2010년 이후 우리 사회에는 혁신을 추구하는 아쇼카형 사회적기업가를 양성해야 한다는 사회적 공감대가 형성되기 시작했습니다. 이에 따라 혁신을 가르치는 강좌가 생기고, 몇몇 대학 경영학과에 사회적기업 관련 과목이 개설되기도 했습니다. 에스케이(SK)그룹은 사회적기업가 경영학 석사과정(MBA) 개설을 위해 카이스트와 손을 잡았습니다. 스탠퍼드, 하버드, 버클리, 듀크, 와튼, 옥스퍼드 등 세계 유수의 대학 엠비에이(MBA)에는 이미 사회적기업이나 사회혁신과 관련된 전공과목이 개설되어 있습니다. 경영대학뿐 아니라 디자인, 공학 관련 수업에서도 ‘사회적~’이라는 이름이 들어가는 교과목을 심심치 않게 볼 수 있습니다. 아쇼카, 에코잉 그린(Echoing Green)이나 슈왑 재단(Schwab Foundation)과 같은 세계적인 기관들도 사회적기업가를 발굴, 육성하고 사회적기업가들을 위한 네트워크를 구축하기도 하고, 정・재계 주류 인사와 적극적인 교류를 도모하며 사업 확대에 필요한 자원을 집중적으로 지원하고 있습니다.

오늘날 한국의 사회적기업 및 협동조합 육성책이 단순한 유행에 그치지 않으려면, 세계적인 흐름에 충실하면서도 국내 상황에 적합한 프로그램을 개발해야 하고 교육 주체들은 책임의식을 갖고 지속가능하고 창의적인 사회적기업가 프로그램을 만들고 운영해야 합니다. 강원도 원주에서 사회적경제 생태계가 꽃피우기까지 30년의 시간이 걸렸듯이 어쩌면 한국에 사회적기업이 뿌리내려 생태계를 이루며 건강한 모델이 형성되기까지 적지 않은 시간이 필요할지도 모릅니다. 창의적이고 지속가능한 사회적기업가를 인스턴트식 강의 몇 개로 만들어낼 수는 없는 일이겠지요.

우리 사회에서 기업의 영향력이 커지면서 비영리 분야도 기업가적 면모를 살리고 경쟁력을 갖추기 위해 구조개편에 들어가는 사례가 많이 생기고 있습니다. 기업 역시 사회의 구성원으로서 그 책임을 다해야 한다는 시대적 요청에 부응해야 합니다. 이제 영리, 비영리 분야 할 것 없이 비즈니스를 통해 사회적인 문제들을 해결함으로써 ‘사회적 가치’를 창출하는 노력을 기울이고자 노력하고 있습니다. 

‘사회적 가치’란 기업활동으로 발생하는 사회적 영향력을 말합니다. 재활용을 사업으로 하는 환경기업이 환경문제를 해결하는 일로 사회적 비용을 절감하거나 취약계층에게 일자리를 제공함으로써 사회적 서비스 대상자들의 자존감이 향상되는 등 개인의 삶의 질을 개선하는 일부터 사회인식과 제도를 바꾸는 모든 과정이 바로 사회적 가치의 창출입니다.

《사회혁신 비즈니스》의 두 저자는 영리기업이 사회문제 해결에 관심을 기울이고, 비영리 분야에서 사회문제 해결을 위해 기업의 장점들을 받아들이고, 영리와 비영리 분야의 협력으로 사회문제를 해결함으로써 ‘사회적 가치’를 창출하는 일을 ‘사회혁신 비즈니스’라고 규정합니다. 달리 말해 사회혁신 비즈니스란 ‘기업과 사회문제가 만나는 교차점에서 긍정적인 변화와 혁신을 일으키는 비즈니스’를 의미합니다. 

이는 기업의 단순한 사회공헌이 아닌 ‘기업의 사회혁신’이며, 일자리 창출형 사회적기업을 넘어서는 ‘사회적기업을 통한 사회혁신’을 의미합니다. 사회혁신 비즈니스는 사업을 통해 사회를 변화시키며, 새로운 사회적 비전을 제시하고 새로운 사회적 가치를 창출하는 일입니다. 오늘 소개한 공공의료 부문의 사회혁신의 사례와 같이 비용을 최소화하면서도 사회문제 해결을 이루는 의미 있는 기업이 많이 생겨나길 바라는 마음입니다.


  1. 기업의 체질 및 구조와 경영 방식을 근본적으로 재설계하여 경쟁력을 확보하는 경영혁신 기법. [본문으로]
  2. 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 21세기형 기업경영전략. 1980년대 말 미국의 모토로라에서 품질혁신 운동으로 시작된 이후 제너럴일렉트릭(General Electric)·텍사스인스트루먼트(Texas Instruments)소니(Sony) 등 세계적인 초우량기업들이 채택함으로써 널리 알려지게 되었다. [본문으로]

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