생각비행

출처 – DC인사이드

할인점이 아닌 일본 편의점에서 판매되는 가격이 100엔, 그러니까 우리 돈으로 약 1000원에 불과했기 때문입니다. 같은 제품이 국내에서는 2500원에 판매되고 있습니다. 이해가 안 가시죠? 우리나라에서 생산한 과자가 어떻게 수입국인 일본에서 판매되는 가격보다 훨씬 비쌀 수가 있는 걸까요? 국내 유통은 해외 유통망에 비해 물류비용이 적게 들 텐데 말입니다. 같은 과자가 일본보다 2배 이상 비싼 가격으로 국내 소비자에게 판매되는 이유를 도대체 알 수 없습니다.

의문은 여기서 그치지 않습니다. 다이제를 판매하고 있는 일본 편의점의 아르바이트 시급을 우리나라와 비교하면 의문은 더 커집니다. 현재 우리나라 편의점 아르바이트 시급은 5000원 정도이고, 일본의 편의점 아르바이트 시급은 1만 5000원에 이릅니다. 우리나라 아르바이트 시급은 일본의 3분의 1밖에 안 되는데, 다이제 가격은 한국이 일본보다 2배 이상 비싼 상태라는 점을 이해하기 어렵습니다. 게다가 결정적으로 국내에서 판매되는 다이제는 내용물이 194g인 반면 수출용 다이제는 내용물이 225g으로 훨씬 양도 많았습니다. 결과적으로 이렇습니다. 한국 국민은 일본보다 훨씬 낮은 시급을 받으면서 더 비싸고 양도 적은 과자를 사 먹고 있는 셈입니다.

물론 여기에는 아베노믹스로 인한 일본의 엔저 상태와 '비즈니스 프렌들리' 정책을 펼쳤던 이명박 정권 이후 경제성장률을 폭발적으로 앞지른 한국의 고물가가 큰 요인으로 작용하긴 했을 겁니다. 2006년 600원이었던 다이제의 가격이 7년 만에 420퍼센트나 인상되어 지금의 2500원에 이른 것이니까요. 2012년 12월에서 2013년 2월 사이에 주요 제분업체들이 밀가루 가격을 올린 여파로 과잣값 인상이 현실화되었다곤 하나, 일본과의 과자 가격 차이는 상식적으로 이해하기 어렵습니다.  

겨우 과자 하나 가지고 그러느냐고 생각하실 분이 계실지도 모르니 훨씬 충격적인 이야기를 들려드리겠습니다.

내수용과 수출용 제품의 차별로 불만이 많이 제기되는 품목 중에 단연 손꼽는 것이 바로 자동차입니다. 같은 차종이지만 내수용이 수출용보다 옵션은 적고 가격은 비싸기 때문이지요. 게다가 내수용의 경우 수출용에서는 일어나지 않는 녹 문제나 에어백 문제가 터져 나와 소비자의 불만이 이만저만이 아닙니다. 내수용과 수출용을 차별하는 관행은 기업의 편에 있는 종편 방송조차 비판할 정도로 그 행태가 무척 치졸합니다.

출처 – TV조선

현대 기아 자동차의 대표적인 경차 모델인 소울의 경우, 수출용은 충격에 대비한 철골이 2개 달린 데 반해 내수용에는 달랑 하나가 들어 있습니다. 이는 교통사고 발생 시 탑승자의 사망으로 이어질 수 있는 아주 심각한 문제입니다. 오랫동안 소비자의 불만이 꾸준히 제기되었던 급발진 문제의 경우, 지금까지 한국에서는 전적으로 운전자 과실로 치부하며 무시하고 있습니다. 차량이 거의 반파되었음에도 터지지 않는 현대 기아차의 에어백은 운전자 커뮤니티에서 자주 입방아에 오릅니다. 

수출용 차량은 방수 처리와 녹 방지 도금을 제대로 하면서도 내수용은 제대로 하지 않은 탓에 새 차에서 녹이 생겨 차가 망가지는 문제는 부지기수입니다. 이 때문에 2013년 국감에서는 현대 기아 자동차의 내수용과 수출용 차량의 차별을 문제 삼기도 했습니다.

이러한 현상이 발생하는 가장 근본적인 이유는 우리나라 경제구조가 몇몇 대기업에 의한 독점 혹은 과점 상태이기 때문입니다. 그 결과 독점의 폐단과 과점의 담합이 심각하게 일어나고 있는 겁니다.

출처 - 경향신문

이런 상황은 내수용 차량의 직접적인 가격 상승과 품질 저하로 이어져 내국인만 봉이 되고 있습니다. IMF 외환위기나 국제적 금융위기 상황에서 기업 사정이 어려워졌을 때 수많은 노동자의 희생으로 생존했고, 국민의 혈세로 다양한 지원과 특혜를 받아 명맥을 이어온 기업들이 그야말로 국민의 은혜를 원수로 갚고 있는 형국입니다. 그런데 상황이 여기서 그치지 않고 내수용과 수출용에 차별을 두는 기업들의 잘못된 관행이 자칫 국력의 저하로 이어질 수 있다는 데 더 큰 문제가 있습니다.

출처 - 미디어오늘

지난 14일 쌍용 자동차 노동자들이 환호했습니다. 법원에서 쌍용차 해고 무효 판결이 나왔기 때문입니다. 기업은 기업 회생 절차에 들어갔다는 이유만으로 정리해고를 남발해서는 안 되며, 정리해고가 불가피한 이유를 사측이 증명해야 합니다. 이번 쌍용차의 경우 노조가 제기했던 회계조작 의혹도 상당 부분 사실로 인정되었습니다. 정리해고가 경영상 긴박한 필요였다는 주장이 애초에 과장되었다는 것이죠.

그런데 기쁨도 잠시, 해고 무효 판결에 따라 노동자를 복직시켜야 할 쌍용차가 정반대로 노동자들에 대한 손배가압류를 강행했습니다. 해고 무효 판결이 회생하려던 쌍용차의 미래를 어둡게 했다며 2009년 쌍용차 파업으로 인한 피해 114억 7000만 원을 배상하라고 요구한 겁니다. 이를 위해 손배가압류를 강행하기 시작했습니다. 

힘겨운 시간을 근근이 버텨왔던 쌍용차 노동자들의 가슴에 다시 한 번 대못을 박는 행위였습니다. 그간 얼마나 많은 가정이 쌍차 문제로 파괴되었는지 모릅니다. 이 일로 목숨을 끊은 노동자도 적지 않았습니다. 회사가 잘 나갈 때는 야근을 불사하며 일했고, 회사가 어려울 때는 자신의 권리를 제한하면서까지 회사를 위해 희생했던 노동자들의 은혜를 쌍용자동차는 그야말로 원수로 갚고 있습니다.

출처 - 뉴스1

이런 참담한 상황에서 불행 중 다행으로 쌍용차 노동자들을 위해 국민이 나서서 십시일반으로 거들기 시작했습니다. 그중 하나가 쌍용차 해고 노동자 가압류 해결을 위한 모금운동입니다. 관심 있는 분들의 참여가 이어지고 있던 가운데 해고 무효 판결이 난 다음 날, 가수 이효리가 쌍용자동차 해고노동자에 대한 손배가압류 문제 해결 모금운동에 동참하면서 이 운동이 대중에게 널리 알려지기 시작했습니다.

노란봉투 프로젝트는 한 주부로부터 시작되었습니다. 지난 2013년 12월 말, 경기도 용인에 사는 주부 배춘환 씨가 사측과 경찰이 쌍용차 노동자들에게 청구한 손해배상금 47억 원을 시민 10만 명이 4만 7000원씩 모금하여 해결하자는 취지를 담은 편지와 더불어 자녀 학원비를 아낀 4만 7000원을 한 시사주간지 편집국에 보낸 일이 계기가 되어 사회 각계 인사들이 이 운동에 동참하기 시작한 것이죠.


4대강 실패로 인한 빚, 결국 서민 수도요금으로 돌려막나?

이명박 정부가 국민의 반대를 무릅쓰는 삽질 정신으로 밀어붙인 아라뱃길 사업과 4대강 사업. 이로 말미암아 한국수자원공사가 10조 원에 육박하는 어마어마한 빚을 떠안게 되었습니다. 그런데 한국수자원공사는 사업 실패로 인한 빚을 국민에게 떠넘기려 하고 있습니다.    

출처 - 한겨레

오늘자 《한겨레》 신문을 보면 그 구체적인 내용을 알 수 있는데요, "수자원공사는 2008년 이후 아라뱃길 사업 1조 9433억원, 4대강 사업 7조 9780억원으로 10조원에 가까운 국책사업 부채를 짊어졌다. 2013년 기준 부채 13조 9985억원에 부채비율은 120.6%로 2008년보다 6배 이상 늘었다. 특히 수자원공사가 민주당 박수현 의원실에 제출한 자료를 보면, 수자원공사는 전체 부채 가운데 금융부채가 90% 이상 높은 비중을 차지하는 것으로 나타났다. 이에 따라 수자원공사는 한 해 최소 1조 원 이상의 원리금 상환 부담을 지고 있다"고 합니다.

사실, 이는 예견된 일이었습니다. 노무현 정부 때까지 한국자원공사는 부채비율 평균 20퍼센트의 건실한 공기업이었습니다. 2003년 2조 1325억 원(25.1%)이던 부채는 오히려 2004년 1조 9186억 원(21.8%), 2005년 1조 8141억 원(19.5%), 2006년 1조 7436억 원(18.1%), 2007년 1조 5755억 원(16.0%)으로 계속 줄어들고 있었습니다.

출처 -  오마이뉴스

이렇게 조그만 과자부터 자동차 같은 고가의 제품까지, 그리고 가장 중요한 삶의 일터와 먹는 물에 이르기까지 대한민국 국민의 일상을 뒤흔들며 노동자와 소비자의 고혈을 빨아먹는 기업들의 행태를 근절할 방법은 없는 걸까요?


자본주의 업그레이드에 대한 고민

1776년 영국 경제학자 애덤 스미스(Adam Smith)는 《국부론》이라는 저서로 시장경제이론을 집대성했습니다. 그의 이론은 '개인이 이익을 자유롭게 추구하는 여건을 마련해주면 국부(국부)와 사회의 복지가 증대된다'는 내용이 핵심입니다. 스미스의 이론을 오늘날의 경제 개념으로 정리하면 '기업의 이익 추구→국가 부강→사회복지 확대'로 이어집니다.

출처 - EBS 다큐

서구에서 자본주의 발전 과정이 2세기에 걸쳐 이루어진 반면 한국의 자본주의는 1945년 해방을 계기로 시작되었습니다. 한국 자본주의는 자유민주주의를 지향하고 시장경제를 표방했으나 분단, 전쟁, 사회적 여건 미성숙 등으로 초창기에 어려움을 겪었습니다. 이후 군사 쿠데타로 집권한 박정희 정권의 철권통치 속에서 한국 경제는 비약적인 발전을 거듭했으나 내부적으로 심각한 병폐가 그 싹을 틔우고 있었습니다.

자본주의 심화에 따른 양극화의 골은 세계 각국을 막론하고 더욱 깊어져 전 세계적으로 빈곤이 대물림되고 있습니다. 몇 해 전부터 대중의 관심을 받고 있는 '공정무역'은 저임금의 노동 가운데 살아가고 있는 가난한 이들에게 공정하게 제값을 주고 상품을 들여오자는 취지에서 시작된 운동입니다. 여기에는 빈곤의 문제가 개인의 노력으로 극복하기 힘든 구조적인 문제가 되어 가난한 나라 사람들의 희망을 잃게 하고 있다는 인식이 깔려 있습니다.     

출처 - 시사IN

공정무역 매출액은 하마나 꾸준히 늘고 있지만, 전반적으로 선진국과 후진국 간의 불공정한 무역은 전 세계적으로 여전히 변함이 없습니다. 《이코노미스트》《파이낸셜타임스》《타임》을 두루 거친 저널리스트 아나톨 칼레츠키(Anatole Kaletsky)는 《자본주의 4.0》이라는 저서에서 정부와 시장이 어떻게 관계를 정립하느냐는 잣대로 자본주의 발전사를 다음과 같이 구분합니다.

자본주의 1.0은 미국·프랑스의 정치혁명과 영국의 산업혁명으로 시작되어 대공황과 함께 막을 내린 시장을 강조한 전통적인 자유방임 자본주의입니다. 대공황 이후인 자본주의 2.0은 루스벨트 대통령의 '뉴딜', 존슨 대통령의 '위대한 사회', 영국과 유럽의 '복지국가' 개념을 포괄하는 정부 주도의 수정자본주의입니다. 흔히 정부의 역할이 강조되는 케인스 경제라 불립니다. 자본주의 3.0은 1960년대 말과 1970년대에 전 세계적인 인플레이션 위기가 발생한 후 마거릿 대처와 로널드 레이건의 자유시장 혁명으로 탄생한 신자유주의입니다. 정부 실패로 스태그플레이션이 발생하면서 다시 시장주의로 회귀하게 됩니다. 하지만 부시 정부가 바뀐 세계 경제 환경을 고려하지 않고 시장 근본주의를 기계적으로 적용해 금융위기를 키웠다고 합니다. 이렇듯 경제 환경의 변화와 시장 실패, 정부 실패가 반복되면서 자본주의는 진화합니다.

칼레츠키는 자본주의 4.0으로의 진화는, 유능하고 적극적인 정부가 있어야만 시장경제가 존재할 수 있다는 사실을 인정하고 시장과 정부가 모두 불안하며 오류를 저지르기 쉽다는 점을 이해하는 데에서 시작한다고 이야기합니다. 자본주의 4.0은 '적응형 혼합경제'입니다. 칼레츠키가 예상한 '자본주의 4.0 정책 리스트'에는 좌파와 우파가 자기 전유물이라고 부르는 항목이 뒤섞여 있습니다. 정부의 규모는 줄어들지만 시장에 대한 책임과 역할은 커지고, 은행에 대한 규제는 강화됩니다. 의료 서비스는 정부와 시장 양쪽 모두에서 확대되고, 고등교육은 시장지향적으로 개편됩니다. 칼레츠키는 이런 정치와 경제 간의 균형은 국가별로 상황에 맞게 조정하여 적용하면 된다고 말합니다.


시장과 기업의 업그레이드

그간 자본주의는 어려움에 봉착할 때마다 창조적인 문제 해결 방안을 받아들이며 위기를 극복하고 발전해왔습니다. 전 세계적인 정치·경제 리더의 모임이 다보스 세계경제포럼에서는 2000년 이후 거대 자본의 무자비한 이윤 추구가 빈부 격차를 심화시켜 자본주의의 위기를 초래했다는 공감 아래 '자본주의 자체'의 위기를 진단하며 대안을 모색하고 있습니다. 고장이 난 자본주의를 교정하는 대안으로 '기업의 사회적 책임(CSR)'이 강조되고 있습니다.

출처 - csrinternational.org

미국의 사회적 가치평가 전문가 제이슨 사울(Jason Saul)은 기업의 사회적 책임(CSR, Corporate Social Responsibility)의 업그레이드를 통해 자본주의의 변화를 설명합니다. 제이슨 사울은 《CSR 3.0》이라는 저서에서 CSR 1.0(전통적인 자선), CSR 2.0(전략적 자선이나 지속가능경영)을 지나, 바야흐로 CSR 3.0(기업사회혁신)의 시대가 도래했다고 이야기합니다. 

기업의 사회적 책임에 관해서는 저희 블로그에서 여러 번 소개한 바 있으니 아래 기사를 참고하시기 바랍니다.

제이슨 사울은 새롭게 도래한 CSR 3.0 시대에 나눔과 배려, 도와주기와 협력이란 대기업의 의무이거나 아름다운 미풍양속이 아니라, 기업 생태계 전체의 경쟁력을 높여 지속가능한 동반성장이 이루어지도록 하는 전략적 과정이라는 점을 강조합니다. 상생협력은 협력사의 품질, 생산성, 유연성, 납기 능력에 도움을 줍니다. 그 결과 상생협력을 수행하는 대기업의 만족도를 높일 뿐 아니라, 대기업과 중소협력사의 관계를 돈독히 하여 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 사회적 자본(social capital)을 축적함으로써 장기적으로 강한 기업 생태계를 형성할 수 있습니다. 

이러한 개념에 비추어 볼 때 우리나라에서 '갑질'을 하는 많은 대기업은 사회적 책임은커녕 국민을 '봉'으로 생각하는 과거 행태에서 한 발자국도 나아가지 못하고 있는 듯합니다. 이런 점에서 유한양행을 세워 사회공헌의 족적을 남긴 유일한 선생의 삶은 우리에게 시사하는 바가 큽니다.

 
기업은 '이윤' 그 이상을 추구해야 한다

유일한(柳一韓, 1895~1971)은 서양 문물에 눈뜬 아버지의 영향으로 1904년 9살에 미국으로 유학을 떠났습니다. 미국 네브래스카 주에서 초중고 시절을 보내고 미시간 주립대학교 상과계열에 입학한 그는 학비를 조달하기 위해 아르바이트로 무역업을 하던 중 국내의 삼일운동 소식을 알게 되었습니다.

1919년 4월, 독립운동 후원과 대한민국임시정부 수립 선전을 목적으로 미국 동부 필라델피아에서 ‘한인자유대회’를 개최하게 되었을 때, 대학 4학년생이었던 유일한은 재미 한국인 대표 자격으로 이 대회에 참여하게 됩니다. 대회에서 반포될 <한국 국민의 목적과 열망을 석명(釋明)하는 결의문> 초안 작성에 참여한 유일한은 이후 평생토록 그 내용을 실천하는 삶을 살았습니다.

1926년 동포의 절실한 필요를 채운다는 뜻으로 서울에 유한양행을 설립하여 그간 미국 수입에 의존했던 의약품을 대체하기 위해 1933년에 국내 기술로 ‘안티푸라민’을 개발하여 첫 제품으로 삼는 개가를 올립니다. 1970년에 유한재단을 설립한 유일한은 직업교육기관인 유한공업고등학교와 유한공업전문대학을 세웁니다. 1971년 별세하기 전, 그는 1만 달러를 손녀의 학자금으로 사용하게 하고 나머지 전 재산을 ‘한국 사회 및 교육원조 신탁기금’에 기증한다는 유지를 남깁니다. 낡은 구두와 아끼던 몇 벌의 양복이 그가 세상에 남긴 마지막 유품이었습니다.


이 말처럼 유일한 선생은 기업에서 얻은 이익은 그 기업을 키워준 사회로 환원해야 한다는 신념을 철저히 실천한 기업인이자 한국 사회공헌의 진정한 선구자였습니다. 

출처 - 경향신문

지난 20일 민주노총은 <박근혜 정부 1년 노동정책 평가 보고서>를 통해 정부의 노동시장 정책과 노사정책, 노동안전정책 등에 대한 평가 결과를 발표한 바 있습니다. 보고서는 "박근혜 정부는 대선 시기와 취임 초반 7-4-7 공약으로 대표되는 이명박 정부의 '경제성장 제일주의'와의 차별성을 부각하면서, '고용률 70%'와 '대화와 상생의 노사관계'를 강조하는 행보를 보였다"면서 "하지만 출범 1년이 지난 지금, 박근혜 정부의 노동정책기조는 비정규직을 늘리고 고용률은 그대로인 채 대화와 상생이 아닌 탄압과 배제의 노사관계를 더욱 강화해왔다는 것이 최소한 고용·노동·정책 영역에서는 드러나고 있다"고 총평했습니다.

그리고 철도노조의 민영화 저지파업에 대한 정부의 불법 엄단 방침 역시 '탄압'으로 일관한 정부의 노동정책 기조의 단면으로 지적했습니다. 정부는 노동조합의 비폭력 필수공익 유지 파업과 자발적 현장 복귀에도 불구하고 노조원 8797명 직위해제, 191명 고소·고발, 490명 징계 회부, 152억 원 손해배상 청구, 116억 원 가압류 집행, 10억 원 위자료 청구소송 등을 진행했습니다. 특히 손해배상가압류는 1000억 원을 넘는 상태로 지속 중에 있습니다. 이에 민주노총은 "단일 노동사건에 대한 최대 탄압을 기록하고 있다"고 강하게 비판했습니다.

대체 시민이 언제까지 정부 대신 나서서 기업들의 폭력을 막아야 할까요? 대기업 배만 불리는 친기업 정책에서 벗어나 진정으로 국민의 삶을 윤택하게 할 수 있는 사회혁신 비즈니스를 생각해야 할 때입니다.

안녕하세요. 생각비행입니다. 지난번 기사 <기업사회참여(CCI)는 무엇이고, 어떻게 이뤄지는가?>에서 기업사회참여(CCI)에 대한 개념과 기업사회참여가 어떤 형태로 진행되고 있는지를 알려드렸습니다. 기업사회참여(CCI)는 무계획적인 활동에서 벗어나 기업이 하나의 가치를 위해 헌신함으로써 영업활동을 벌이고 있는 지역사회의 요구에 체계적으로 부응하는 방법을 고민하는 책임경영활동이라는 점을 알 수 있었습니다. 좀 더 쉽게 설명하자면 기업이 생산하는 상품과 지역사회 사이에서 연관성을 찾아내어 관련된 분야에 집중적으로 투자함으로써 좋은 사회적 이미지를 얻고, '선한 기업'이라는 신뢰를 확보하여 기업의 매출을 신장시키는 경영활동이라고 얘기할 수 있습니다.

오늘은 기업사회참여(CCI)전략을 수립하는 방법에 관해 소개해드릴까 합니다. 전략적 접근방식은 기업사회참여를 사업과 통합하여 지역적, 국가적, 세계적으로 성공하기 원하는 기업들로서는 필수적인 요소라고 할 수 있습니다. 전략적 기업사회참여로 얻을 수 있는 사업적 이익에 다음과 같은 내용이 있기 때문이지요.


과거 기업사회공헌은 종종 운에 따라 사업적 가치를 창출하는 '행복한 사건'이 되기도 했습니다. 하지만 대개 무계획적인 활동이었습니다. 이를 효과적으로 시행하려면 전략과 프로그램을 신중히 계획해야 합니다. 기업사회참여전략은 기업이 하나의 가치를 위해 기여함으로써 지역사회의 요구에 체계적으로 부응하는 방법을 고민하게 합니다. 장기간, 즉 최소한 3~5년에 걸친 목표와 목적을 달성하는 계획을 동반합니다. 이제 한 단계씩 살펴보겠습니다.

1단계: 우리는 현재 어디에 있는가? 현황 지도를 그려보라

기업사회참여전략을 세우는 첫 단계는 기업의 현상황을 파악하고 심층적으로 분석하는 것입니다. 아래에 제시한 세 가지 방법을 이용하여 여러분이 속한 기업의 상황을 파악해보시기 바랍니다.

이런 과정을 거쳐 현황을 살핀 다음 기업사회참여를 어떻게 진행할지 정해야 합니다. 만약 여러분이 속한 회사가 중소기업이라서 하나의 시장 또는 한 시장 내 한 지역에만 집중하고 싶다면, 그 시장의 이해관계자 그룹이 무엇을 기대하는지 인터뷰나 포커스 그룹 조사를 해보는 것도 하나의 방법입니다. 이를 통해 회사가 무엇을 어떻게 기여할 수 있는지 생각해보고, 또 어떻게 혁신할 수 있는지도 생각해봐야 합니다.


IBM이 전 세계청소년에게 배움의 기회를 주려는 뜻에서 정보통신기술을 어떻게 적용할 수 있을지를 조사한 일은 아주 좋은 사례라고 할 수 있습니다. 그들은 아마존 지역에 있는 아동이 베이징에 있는 자금성을 3D 프로그램을 통해서 방문하는 방법 등을 생각해냈습니다.

2단계: 어디로 가기를 원하는가?
기업사회참여의 비전과 미션, 전략적 의도를 명확히 하라

기업의 현황을 분석했다면 이제는 기업사회참여의 비전과 미션, 그리고 전략적 의도를 명확하게 정해야 합니다. 확실한 비전과 이에 걸맞은 미션이 없다면 기업사회참여를 올바른 방향으로 진행하기는 쉽지 않습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

먼저 긍적적 변화모델, 즉 가능한 시나리오를 만들어봅니다. 회사의 기업사회참여는 어떤 상태이며 이해관계자들은 그것을 어떻게 인식하고 있는지 생각해보는 것이죠. 그리고 회사가 기업사회참여로 보여줄 수 있는 최상의 시나리오에 대해 꿈꾼 바를 묘사해보기 바랍니다. 이러한 연습은 팀을 이뤄 해볼 수도 있고, 소그룹으로 나눠서 해본 뒤 그 결과를 공유할 수도 있습니다.

다음으로 기업사회참여의 비전을 정의해봅니다. 이때는 설득력 있는 문구를 사용해야 합니다. 비전이란 무엇일까요? 그것은 '여러분이 내일 있고 싶은 곳, 바라는 미래상'을 담은 이미지입니다. 여러분과 회사의 비전을 강력한 문구나 문장으로 요약해보십시오. 비전 문구라면 '열망하는 결과'를 생생하게 묘사해야 하고, 목표를 마음에 그려볼 수 있도록 영감을 주고 힘을 주고 도와주어야 하며, 원하는 미래를 통일적이고 영감적인 말로 표현한 산물이어야 합니다.


이제는 기업사회참여 미션을 정할 차례입니다. 미션은 목적을 표현한 산물입니다. 기업사회참여를 통해 회사가 집중하고자 하는 바, 성취하고자 하는 바에 대한 간략한 묘사입니다. 이는 곧 기업사회참여 업무에서 가장 중요하게 생각하는 목표들을 향해 여러분이 어떻게 결정하고 행동하고 힘을 쏟으며 일해야 할지 안내해주는 길이기도 합니다.


마지막으로 기본적인 전략적 의도를 정의합니다. 사업적 관점에서 보자면 기업사회참여의 비전과 미션은 회사와 연관된 기본적인 전략적 의도를 담고 있어야만 합니다. 기업의 전략적 의도라면 응당 사회적으로 또는 사업적으로 이익을 창출하는 것이겠지요. 따라서 기업사회참여를 함께하는 파트너들과 함께 지역사회에 바람직한 변화를 이끌어낸다면 전략적 의도는 충분히 실현할  수 있을 것입니다.

3단계: 어떻게 거기에 도달할 수 있는가, 기업사회참여 전략을 수립하라

기업사회참여를 위해 비전과 미션을 정하고 전략적 의도까지 명확하게 했다면, 이제는 그것에 맞는 기업사회참여전략을 수립할 차례입니다. 지금 하고 있는 기업의 활동을 토대로 전략을 수립한다면 '긍정적 변화 기법'을 이용하는 것도 좋은 방법입니다. 이미 진행하는 일 가운데 무엇이 좋은지 찾아보고, 더 많은 일을 성취하기 위해 현재 갖춘 자원을 어떻게 이용할 수 있는지 알아봅니다.

기업사회참여전략을 수립할 때 추구해야 할 3가지 목표가 있습니다. 첫째로 기업사회참여는 기업의 전반적인 사업전략, 핵심역량과 결합해야 합니다. 둘째로 지역사회에 실질적인 영향을 끼쳐야 합니다. 마지막으로 이해관계자들과 신뢰관계를 구축, 유지, 발전시켜야 합니다.


기업사회참여전략을 성공적으로 수행한 사례를 소개하겠습니다. 다국적기업인 TNT는 네덜란드의 세계적인 물류회사입니다. CEO인 피터 베커(Peter Bakker)는 TNT가 전 세계에서 진정한 영향력을 발휘할 수 있도록 지역사회에 참여하기로 했습니다. 그는 사회의 많은 욕구와, 회사의 핵심역량을 그 욕구에 부응시키는 방법을 고민했습니다. TNT는 무엇을 잘 하는가? 답은 간단했습니다. 바로 운송이었죠. TNT는 물류회사로서 항공기와 선박을 보유하고 있으니 지극히 논리적인 생각이기도 했습니다. 피터 베커는 여기서 이렇게 고민합니다. 자연재해나 전쟁으로 고통 받는 사람들을 위해 구호품을 공급하는 기관들이 자사의 서비스를 이용할 수 있도록 하면 어떨까 하고 말이죠.
 
피터 베커는 적합한 파트너를 찾기 시작했습니다. 유엔 세계식량계획(WFP: World Food Programme)은 정확히 이런 종류의 위기상황에 대응하는 기관으로 보였고, TNT가 지원한다면 잘 이용할 듯했습니다. 전략적으로 맞아 보였습니다. TNT는 나름의 목표가 있었고, 기회를 포착할 수 있었으며, 세계식량계획은 적합한 파트너처럼 보였고, TNT는 필요한 자원들을 기여할 수 있었으니까요. 이러한 전략적 가정은 재차 검토되어 실제로 맞아 떨어졌습니다.
 
전 세계적으로 지역사회에 의미 있는 공헌을 하겠다는 피터 베커의 목표는 직접적인 전략으로 나타났습니다. 세계식량계획의 파트너로서 '운송'이라는 TNT의 핵심역량을 지원하여 재앙이나 갈등으로 고통 받는 지역에 긴급 구호 식량을 신속하게 전달하는 방안이었습니다. '무빙 더 월드(Moving the World)'라고 부르는 이 합동프로그램 덕분에 TNT와 세계식량계획은 큰 찬사를 받았습니다. TNT는 물류업계에 큰 영향을 주어 다른 회사들이 비슷한 활동을 하도록 고무했습니다.   

4단계: 어떻게 실현할 것인가, 업무프로그램을 설계하라

지금까지 기업사회참여를 위해 기업의 현황을 돌아보고 비전과 미션과 전략을 수립하는 단계까지 알아봤습니다. 이제는 좀 더 직접적으로 기업사회참여를 어떻게 실현할 것인지 업무프로그램을 설계하는 단계를 알아보겠습니다. 기업사회참여를 실현할 업무프로그램을 설계하는 과정은 무척 다양할 수 있습니다. 내부 거버넌스와 체계·정책·프로세스를 수립하는 것부터 시작하여, 기업사회참여 예산의 수립, 기업기부활동을 조화시키는 방법, 부문 간 파트너십을 맺는 기술, 기업사회참여 업무를 측정·평가하는 방법, 활동을 더 많은 대중에게 성공적으로 홍보하는 방법에 이르기까지 고려해야 할 다양한 국면이 존재합니다.

이런 다양한 업무 프로그램을 모아 현실적인 일정표를 만들어 봅니다. 그러면 궤도에 오르기 위해 무엇을 해야 할지, 특히 기업사회참여를 시작하기로 한 첫해에 무엇을 해야 할지 알 수 있습니다. 이와 더불어 놓치지 말아야 할 점이 있는데요, 기업사회참여전략과 업무 프로그램이 회사의 요구에 부응하고 있는지 확인할 수 있도록 정기적인 점검 지점을 만들어두는 일입니다. 계속해서 언급하지만 기업사회참여의 전략적 의도는 사회적으로 또는 사업적으로 이익을 창출하는 것이기 때문에 과연 그 전략이 잘 실행되고 있는지 확인하는 일은 그동안의 기업사회참여를 지속하는 동력이 될 것입니다.

5단계 : 어떻게 시작할 수 있을까, 이사회의 승인을 얻어라

기업사회참여전략을 확인하고 현실적인 업무프로그램까지 설계했다면, 이제는 마지막 과정만 남았습니다. 이사회의 승인을 얻는 단계입니다. 여러분이 어떻게 해서 그런 제안을 하게 되었는지 이사회를 설득해야 합니다. 기업의 현황을 분석한 결과를 보여주고, 기업사회참여를 통해 회사가 어떤 사업적 이익을 얻을 수 있는지 알려야 합니다. 물론 핵심 성공요인 분석과 위험요인 분석도 다뤄야 합니다. 마지막으로 여러분이 생각하고 있는 업무계획과 일정표를 보여주고, 꼼꼼한 예산계획을 제시하는 것도 잊지 말아야 합니다. 이 단계에서 활용할 팁은, 그동안 준비한 내용이 이사회의 투자와 지지를 얻을만한지 임원 중 몇 명에게 미리 확인해보는 것이 좋다는 겁니다.

지역과 상생하는 기업만이 인정받을 수 있다

지금까지 기업사회참여전략을 개발하는 다섯 단계를 살펴보았습니다. 여러분이 속한 기업이 기업사회참여활동에 참여할 수 있는 역량을 갖추고 있는지 살펴보고, 회사와 사회를 설득시킬수 있는 비전과 전략을 적절하게 수립한 뒤, 그에 맞는 꼼꼼한 업무 프로세스를 만든다면 문제없이 기업사회참여활동을 진행할 수 있을 것입니다. 기업의 사회적 책임을 강조하는 사회의 변화는 기업으로 하여금 그저 '이윤을 얻고 튀는' 게 아니라 사회에 환원하고 의미 있게 기여해야 한다는 사실은 인식하게 했습니다.

기업은 사회의 바깥에 있는 존재가 아니라 권리가 있고 의무를 진 완벽한 사회의 구성원, 즉 기업시민(corprate citizen)으로서 사회가 당면한 문제에 대한 해결책을 찾거나 만들고, 또 그 해결책을 사회에 적용해야 할 의무가 있습니다. 기업은 기업사회참여활동의 일환으로 자금과 프로젝트 운영, 기업의 핵심역량 투여, 그리고 임직원참여활동 등을 제공합니다. 이런 노력의 결과는 다양한 이해관계자들에 대한 홍보나 마케팅으로 활용하여 기업의 평판을 높이거나 판매 증가와 같은 사업적 이익으로 되돌아옵니다.


많은 CEO가 이 말이 일리 있다는 사실을 이해하고 있으며, 점점 더 많은 이가 실행에 옮기고 있습니다. 기업이 돈으로 공헌하는 시대는 끝났습니다. 기업의 사회적 책임만 강조하는 시대도 지나갈 것입니다. 실질적으로 사회문제 해결에 참여하고 봉사함으로써 지역과 상생하려는 의지가 있는 기업만이 인정받을 수 있다는 사실을 대한민국의 기업들이 기억하면 좋겠습니다.

지난 기사에서 기업의 사회적 책임이 중요해진 사회적 변화를 살펴보고, 기업이 사회적 책임을 망각할 때 일어나는 폐해를 아이슬란드 파산을 통해 설명해드렸습니다. 최근 월가에서 시작되어 전 세계로 확산 중인 금융자본의 부패와 탐욕에 항의하는 시위('월가를 점령하라[Occupy Wall Street]') 또한 금융기업이 사회적 책임을 망각한 결과로 촉발된 일이기에 기업의 사회적 책임에 대한 사회의 요구는 앞으로 더욱 강조될 것입니다.

한편 기업의 사회적 책임을 강조하는 사회의 변화는 더 많은 기업으로 하여금 좀 더 적극적인 행동을 요구하는 단계에 이르렀습니다. 기업의 책임경영을 넘어 사람들(직접 소비자, 간접 소비자)에게 더 가까이 다가가고, 기업의 직원이 직접 사회문제 해결을 위한 활동에 참여하는 '기업사회참여(Corporate Community Involvement, CCI)'에 대한 논의가 서구에서 시작하여 점차 전 세계로 확대되고 있는 것이지요. 오늘은 기업의 사회적 책임보다 더 적극적인 경영활동인 기업사회참여란 과연 무엇이고, 세계적인 기업은 이런 활동을 어떻게 추진하고 있는지 소개하겠습니다.

기업책임경영(CSR)의 대안으로 등장한 기업사회참여(CCI)

기업이 브랜드 가치를 향상하려는 이유는 무엇일까요? 이전 기사에서 살펴봤듯이 소비자가 제품을 소비하는 방식이 달라졌기 때문입니다. 오늘날 소비자는 단순히 TV 광고에 의존하여 제품을 구매하지 않습니다. 아무리 좋은 축구공이나 아무리 맛있는 커피라도 아동의 노동력을 착취해서 만든 상품이라면 거부하기 시작한 것이죠. 방송의 황금시간대나 재미있는 TV 프로에 광고를 집중하던 과거의 마케팅 방식에서 벗어나, 많은 기업이 생산자와 소비자의 도덕적 요구를 충족시키는 방식으로 마케팅의 방향을 달리하고 있습니다. 이러한 변화를 마케팅 전문가 필립 코틀러는 한마디로 정리합니다. "광고는 하향세에 있다. 미래는 기업시민활동에 있다"고 말이지요.

기업의 사회적 책임을 요구하는 사회의 변화에 따라 대규모의 기업은 재단을 만들어 사회에 공헌하는 방식으로, 작은 기업은 CSR팀을 꾸리거나 기부하는 방식으로 그 소임을 다하려고 노력했습니다. 하지만 '기업의 사회적 책임'이라는 모호한 정의는 기업으로 하여금 혼란을 느끼게 했습니다. 어디에 어떻게 참여하고 활동해야 기업으로서 사회적 책임을 다한 것인지 불분명했으니까요. 그런 이유로 많은 기업이 장학재단을 만들어 어려운 학생을 돕거나, 장애인과 소아환자를 돕는 방식의 선한 행위에 돈을 썼습니다.

과연 기업은 이러한 사회적 기부로 애초의 목적을 달성했을까요? 사실 대부분 그렇지 못했습니다. 수혜자 입장에서 기부행위는 기업이 곤란한 상황을 극복하거나 스캔들을 무마하는 방식으로 활용하는 '면피용'이라는 인식이 짙고, 기업 입장에서는 회사 발전에 큰 도움이 되지 않는 '퍼주기식 활동'이라는 생각이 팽배하여 CSR 전담 부서조차 비용 대비 실익을 고민하는 상황에 이르렀으니까요.

기업은 기본적으로 영리를 추구합니다. 이런 속성 때문에 지난번에 잠깐 살펴본 바와 같이 많은 기업이 전략적인 기부방법을 채택하기 시작했습니다. 기부활동을 기업의 평판을 향상하는 데 도움이 되는 이슈에 집중함으로써 기업의 브랜드 가치를 높이는 방식을 취하게 된 것이죠. 이런 전략에 따라 기업은 기부를 하더라도 회사의 바탕이 되는 지역의 봉사단체나 NGO, NPO 등과 연계하여 지역주민에게 실질적인 도움을 주고 있다는 사실을 알리는 방법을 모색하기 시작했습니다. 비슷한 방식으로 아동과 관련된 제품을 생산하는 기업이라면 아동을 대상으로 활동하는 단체에 적극적인 지원을 하는 방법도 있습니다. 이렇게 전략적인 방법을 취함으로써 기업은 자사의 브랜드 가치와 제품의 평판을 향상할 수 있습니다.

이러한 변화의 방향에 따라 기업들은 예전처럼 단순히 '돈을 전달하거나' '수표를 끊어주는' 방식의 활동에 머물지 않고 기업이 갖춘 핵심역량을 사회문제를 해결하는 데 적극적으로 사용하는 방법을 모색하기 시작했습니다. 그리고 '기업시민'으로서 마땅히 져야 할 의무를 받아들이고 지역사회에 참여하기 시작했습니다. 이처럼 단순한 기부활동에서 벗어나 정부, NGO, NPO와 연대하면서 사회문제의 해결책을 찾거나 만드는 일에 기업의 핵심역량을 활용하는 기업활동을 일컬어 기업사회참여라고 합니다.

기업사회참여는 회사가 영업하고 있는 국가/지역/지역사회에 정부/회사/NGO와 더불어 적극적으로 사회참여를 위해 파트너십 프로젝트를 펼치는 활동을 말합니다. 이를 위해 기업은 자금과 프로젝트 운영, 기업의 핵심역량, 그리고 임직원참여활동 등을 제공합니다. 이러한 활동에 따라 기업은 일정한 마케팅 효과를 누릴 수 있는데요, 일단 기업 이미지 제고에 큰 도움이 되고 나아가 판매증가와 같은 사업적 이익도 거둘 수 있습니다.

우리나라에서는 이제야 기업의 사회적 책임에 대한 논의가 이뤄지고 있습니다. 그러니 기업사회참여와 연관된 논의는 먼 이야기라고 생각할 수도 있겠지만, 생각비행은 그렇게 보지 않습니다. 기업이 돈으로 공헌하는 시대는 이제 끝났습니다. 기업의 사회적 책임을 막연히 강조하는 시대는 지나갈 것입니다. 앞으로는 실질적으로 사회문제 해결을 위해 참여하고 봉사하면서 지역과 상생하는 기업만이 인정받을 수 있습니다. 기업사회참여는 돈이 있는 큰 기업이라고 해서 할 수 있는 일이 아닙니다. 또한 작은 기업이라고 하지 못할 일도 아닙니다. 기업의 핵심역량을 사회를 위해 사용할 의지가 있는 기업이라면 규모와 상관없이 언제든 시작할 수 있는 일입니다.

이런 뜻에서 세계 유수의 기업들은 기업사회참여를 어떻게 시행하고 있는지 실제 사례를 소개함으로써 우리나라 기업들이 본받아야 할 점이 무엇인지 돌아보는 계기로 삼기 원합니다. 2000년도 유엔 사무총장이었던 코피 아난은 많은 기업으로 하여금 각각의 핵심역량을 이용해 사회에서 이끌어낼 수 있는 진정한 변화를 진지하게 생각해보도록 공식적으로 요청한 바 있습니다. 전자기기, IT 기업들로 하여금 개발도상국이나 오지·미개발 지역에 각자의 역량을 발휘해 원격교육 프로그램을 제공한다든지, 제약회사라면 에이즈 예방이나 치료를 위해 저개발국가에 도움을 주는 방법 등을 모색해보자는 시도였습니다.

여기서 IBM 계열 컴퓨터 대부분에 설치된 운영체계인 윈도(Windows)를 만든 마이크로소프트가 시행한 기업사회참여활동에 대해 이야기해보겠습니다. 마이크로소프트는 서아프리카, 동아프리카, 중앙아프리카, 인도양 도서지역에서 기업활동을 하고 있습니다.

아래 대화는 《지역과 상생하는 기업 핵심전략》에 소개된 실례로, 마이크로소프트 기업시민활동 팀장 은투툴레 체니예(Ntutule Tshenye)를 인터뷰한 내용입니다. 은투툴레 체니예는 남아공의 청년개발트러스트(Youth Development Trust) CEO를 지내는 등 NGO 세계에서 활동하다가 2005년에 마이크로스프트로 들어갔습니다. 그는 2011년 현재 삼성전자의 아프리카 총괄 사회공헌 책임자로 활동하고 있습니다.

인터뷰에서 드러났듯이 기업사회참여활동에도 전략이 필요합니다. '모든 사람을 행복하게 한다'는 목표를 위해 광범위한 자선활동을 펼칠 수도 있겠으나 이런 접근법에는 단점이 있습니다. 첫째, 광범위한 이슈를 지원할 때는 예산을 짜기가 어렵습니다. 둘째, 지원하는 많은 공익사업 중에는 투명성이 부족한 일이 있을 수도 있습니다. 셋째, 효과가 제한적이고 대중 인지도 측면에서 '사업적 보상'이 적을지도 모릅니다. 그리고 마지막으로 지역사회와 깊은 관계를 맺을 기회, 즉 진정한 혁신에 기여하고 기업이 경쟁회사들과 차별화할 기회가 별로 없을지도 모른다는 겁니다.

반면 정교하게 짜인 기업사회참여전략은 기업으로 하여금 지역사회에 상당한 영향력을 발휘하게 해줄 수 있고, 투자와 그 결과를 확인할 수 있고, 더 바람직하고 오래 지속하는 관계를 맺을 수 있으며, 이해관계자들의 인지도를 높여줄 뿐 아니라 경쟁사와 차별화할 수 있게 해줍니다. 따라서 전략적 접근방식은 기업사회참여를 사업과 통합하여 지역적, 국가적, 세계적, 혹은 산업적으로 성공하기 원하는 기업들에게는 필수적이라고 할 수 있습니다. 다음 기사에서는 성공적인 기업사회참여전략을 어떻게 수립해야 하는지 구체적으로 소개하겠습니다. 기대해주세요.